問題の複雑さに飲まれたら──構造を「階層」で見直すことで解像度が上がる【Prompt.038】

2025年7月16日

「何がどこに影響しているのか、頭がごちゃごちゃして見えなくなってきた……」
こんな感覚に陥ったことはありませんか？

多くのプロジェクトや人間関係、そして複雑な問題に向き合うとき、私たちは無数の要素に引きずられて思考の軸を見失ってしまうことがあります。
そんなときに有効なのが「原因のレベル」と「影響のレベル」を“上下関係で分けてみる”という視点です。

【フェーズ2：分解・課題抽出 × 技術5：言語化と評価】

想定される状況
構造の階層化を試みたいとき

プロンプト
この話における“原因のレベル”と“影響のレベル”を、上下関係で分けるとどのようになりますか？

期待される結果
複雑な構造の中で要因の深さや影響範囲が整理され、全体像を立体的に捉えられる。

問題を考えるとき、「原因と影響」を区別することはよく行います。
しかし、これだけでは足りない場面もあります。

たとえば、

というような状況があったとき。
これらの問題はどれも「つながっていそう」に見えますが、重要なのはどれが根本的な原因で、どれが表層的な結果なのかを整理することです。

ここで紹介するプロンプトは、“要素同士の上下関係”に着目するものです。

「この事象は、他の要素に対して“上位”の影響力を持っているのか？」
「それとも、より“下位”にあって、影響を受けているのか？」

このような問いかけによって、目の前の問題がどの階層にあるのかを可視化できます。
単なるチェックリストやフローチャートでは捉えきれない、“立体的な構造”が見えてきます。

**現象：**納期に遅れが出ている
**下層：**担当者の進捗が見えない
**中層：**報告体制が曖昧
**上層：**責任の所在が不明確

→ この構造では、納期の遅れは“最下層の現象”に見えても、実際には“責任設計の甘さ”という上位要因が鍵になります。

**現象：**ある社員が突然会社を辞めた
**下層：**直属の上司との関係が悪かった
**中層：**評価制度の運用が属人的
**上層：**経営陣のマネジメント方針が現場に降りていない

→ トラブルの“原因”を階層で見ることで、「対応すべきレベル」が分かってきます。

この記事のプロンプトは、「反論設計」の観点からも非常に有効です。

たとえば、あなたが「この問題の根本は報告体制にある」と主張したとします。
そのとき、相手が「いや、もっと上の組織構造が悪いんだ」と言ってきた場合──

これは、階層が違う議論になっていることが多いのです。

このようなときにこそ、
「それぞれの主張はどの階層の話なのか？」
「どの階層の改善が、どの範囲に影響するのか？」

という視点で見直すことで、議論がかみ合いやすくなります。

実際には、「上位」からの構造的設計と、「下位」からの現象の拾い上げの両面が必要です。
階層を行き来しながら、

を見ていくことで、「再発しない仕組み」や「根っこの設計ミス」にたどり着けます。

物事の複雑さに圧倒されたとき。
あなたがまずすべきは、「もっとよく見る」ではなく、「ズームアウトする」ことかもしれません。

階層というレンズを通して眺め直すことで、
目の前の混乱が、“構造”として整って見えてくるようになります。

それは思考の整理であると同時に、「設計」という行為そのものにつながります。
問題の階層構造が見えれば、対処の優先順位も、設計のスタート地点も、自然と明らかになるのです。

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